A. 海爾集團管理模式
1、OEC管理模式
海爾借鑒國外先進的管理方法，創造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式。
2、「市場鏈」負債機制
從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行「市場鏈」SST負債機制。
3、80／20責任原則
海爾集團靈活地將「馬特萊法則」，又稱 80：20法則運用於幹部管理。即從管理學角度，把80：20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目，即20％，以帶動 80％。
(1)家電管理模式擴展閱讀
海爾股份有限公司
青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。
公司於1993年10月12日向社會公開發行股票， 並於11月19日在上海證券交易所上市交易，股票簡稱：青島海爾，股票代碼為：600690。上市十多年來，公司取得了長足的發展。
海爾簡介
海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。
B. 海爾的管理方法
海爾管理的五個發展階段
第一階段1984--1988
環境條件：
1、行業集中度低
2、行業內沒有公認的名牌
3、市場需求的總量不足
4、行業沒有形成上下游產業網路
5、企業利潤低於行業平均利潤
6、行業有國際競爭的優勢
7、無主導產品、無效益、無管理
管理方法及結果：
1、從管理十三條開始，嚴格執行規章制度。
2、「砸冰箱事件」樹立全員質量意識由無序到有序
第二階段1988--1990
環境條件：
1、第一階段良好的基礎
2、質量管理進入系統管理
3、新產品開發速度加快
4、名牌戰略初獲成功、冰箱成為行業名牌。
管理方法及結果：
1、通過國際質量認證：ISO9000貫標
2、全面提高企業管理水平，細化，規范所有的管理制度，由有序形成體系
第三階段1990--1992
環境條件：
1、質量管理已形成體系
2、產品品牌價值明顯提高
3、海爾產品供不應求
4、提高產量，確保質量
管理方法及結果：
1、強化對過程式控制制確保實現結果。
2、自創「日事日畢，日清日交」OEC管理法
3、1992年4月，海爾電冰箱總廠第一家通ISO9000國際質量保證體系的認證由體繫到高度
第四階段1992年1999
第五階段1999年至今
環境條件：
1、多元化戰略成功，多種家電產品成為名牌產品
2、管理理念不斷延伸
3、99年進入國際化年
4、品牌延伸成功，海爾快速增長。
管理方法及結果：
1、堅持OEC管理法
2、創新管理，引入以SST市場鏈，為紐帶業務流程再造新管理模式。
二海爾發展定律：斜坡球體論
A=企業發展的加速度
M=企業的規模
∑F動=企業發展的動力之和
∑F阻=企業發展的阻力之和
∑F動1=基礎管理、OEC
∑F阻1=來自企業內部員工的惰性
∑F動2=優質產品、優質
∑F阻2=來自企業外部競爭對手的壓力服務、先進產品的研發能力
∑F動3=創國際名牌、具有競爭力的網路優勢。
海爾認為
當∑F動1＞ ∑F阻1和 ∑F動2 +∑F動3 ＞ ∑F阻2 時向上的加速度增大，企業將加速發展。
日事日畢解決管理的問題
∑F動1＞ ∑F阻1
日清日高解決管理的問題
∑F動2+ ∑F動3 ＞ ∑F阻2
OEC在管理上的深層含義有三點
1、企業管理是企業成功的必要條件
2、抓管理要持之以恆
3、管理是動態的，永無止境的。
三OEC管理法的基本思想OEC管理法：
O---overall
E---everyone everything everyday
C---control and clear
全方位的對每一個人每一天所做的每一件事進行控制和清理。簡稱「日事日畢，日清日高」，OEC管理法是在企業每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作內容，並按規定執行。
實施OEC管理達成5個結果：
1、總帳不漏項
是海爾模式實施的基礎，它是指把企業內所有的事務按事（軟體）與物（硬體）分兩類，建立總帳，使企業正常運行過程中所有的事與物都處在控制網路中，確保體系完整、無漏項。
2、事事有人管
3、人人都管事
是指將總帳中的所有的事與物通過層層細化落實到人員，並制定各級崗位職責及每件事的工作標准。為達到事事控制的目的，每個人根據其職責建立工作台賬，明確每個人的工作范圍、工作內容、工作標准、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等，為確保其完整性，台賬由上級主管審核生效。
4、管事憑效果 5、管人憑考核
指人在實施過程中，必需依照台賬的要求，開展本職工作，每人進行創造性的發揮。對管理人員是月度賬加日清表控制，每天一張表，明確一天的任務，下班交，沒有完成說明原因。對一線工人，用3E卡控制，檢查人員2小時一填，日清時，將結果與標准一一對照並記錄
海爾OEC管理的內容：
一個基本思想：全面管理控制
二個基本方法：目標分解；日清
三個支持系統：目標系統；日清系統；激勵系統
三個基本原則：閉環原則、比較原則、優化原則
四項閉路循環：PDCA
六個區域分解：決策；分廠；職能；班組；崗位；全員
六個帳表形式：三本帳；三個表
七項考核內容：產量；質量；設備；物耗；工藝；文明；安全
九個落實要素：5W3H1S:where；when；what；who；why；how；how much；how much cost ；safety
四OEC管理法的基本原理1、目的：
「OEC」的目的是「日事日畢、日清日高」，以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時時、把損失降到最低程度。以保證在「永遠在變」的市場競爭中取勝
2、適用范圍：
公司各部門。
3、名詞解釋：
O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear控制和清理
4 、OEC的思路與精髓
OEC的思路是：盯住市場，提高目標，事事日清，不斷糾偏。
OEC的精髓是：用名牌的企業文化形成一種名牌的企業氛圍
5、OEC的具體含義
一個核心：根據永遠在變的市場，不斷提高目標。
二個基本方法：日清工作法、區域管理工作法。
三個基本原則：閉環的原則、比較分析的原則、不斷優化的原則。
三個體系構成：目標體系、日清體系、激勵機制。
六個典型管理法：崗位管理、班組管理、分廠管理、職能部門、經營決策管理、全員激勵管理。
C. 海爾集團管理模式
1、OEC管理模式
海爾借鑒國外先進的管理方法，創造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式。
2、「市場鏈」負債機制
從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行「市場鏈」SST負債機制。
3、80／20責任原則
海爾集團靈活地將「馬特萊法則」，又稱 80：20法則運用於幹部管理。即從管理學角度，把80：20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目，即20％，以帶動 80％。
(3)家電管理模式擴展閱讀
海爾股份有限公司
青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。
公司於1993年10月12日向社會公開發行股票， 並於11月19日在上海證券交易所上市交易，股票簡稱：青島海爾，股票代碼為：600690。上市十多年來，公司取得了長足的發展。
海爾簡介
海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。
參考資料來源:網路:海爾集團
D. 國美電器的經營、盈利模式
經營、盈利模式為賺取差價的模式。入駐的商家每交易一筆會被國美這個平台抽取一部分的錢，貨源仍然由商家自己提供。
國美電器作為家電零售行業的龍頭企業,在中國大中型近全國280多個城市擁有直營門店1200多家，並且國美電器於2011年4月全新上線電子商務網站，這種「實體店+B2C線上線下的銷售模式，使得國美擁有覆蓋面最廣的銷售網路及強大的銷售規模。
薄利多銷是國美電器的經營戰略，這使得國美電器更好的拴住更多的消費者，同時國美進貨量大，銷售業績好，強大的銷售能力使得供應商願意與國美合作，國美在與供應商的議價方面擁有主動位置,從而供應商「自願」降低采購價格。
銷量越大進價越低,進價越低銷量越大，國美的利潤及銷售規模也會逐漸提升，國美電器形成了一個循環體系。
(4)家電管理模式擴展閱讀
企業戰略
1、供應鏈
以商品經營為核心，提供低成本、高效率的供應鏈平台。同時通過開放ERP信息化平台，在訂單、庫存、對賬、結算等環節與供應商實現信息共享，以提升周轉效率、降低缺貨率；並提高了與供應商合作效率，降低交易成本。
2、門店布局
國美通過加速優化和關閉低效門店，改善門店購物體驗環境。通過招租和退租等方式，上市公司部分優化門店面積約2.84萬平方米。
3、采購模式
2013年年初國美提出「低價、高毛利」的對策。通過自主經營和平台經營模式進行新品類的擴充，提高商品豐富度；把商品分為高、中、低端三類，擴大中低端的產品線。
通過一步到位的采購方法，來降低采購成本。當時低價包銷商品約占國美收入的20%，差異化訂制的商品也約占收入的20%，常規化商品的收入約佔50%~60%。通過這樣的采購和商品策略，國美兼顧低價和高毛利。
參考資料來源：網路-國美電器
E. 家電行業的經營模式
不是不用，只是他們所在的區域不同，所佔得市場區域同樣不同，海爾主要是北方市場，美的、格力等等南方市場，他人得按當地的文化習慣制定，不然怎麼銷售，這也是為什麼北方的電器老大海爾，南方的美的……
F. 海爾的管理模式帶給我們的啟示是什麼
中國的家電抄企業是中襲國製造業中最優秀的企業，也是國際化最早的企業。在打拚的二十幾年後，有些企業在中國已經成為巨型企業。然而為什麼直到今天還停留在價格競爭的水平，還是無法創建出自己的技術和品牌核心競爭力？應該說像海爾這樣的企業集團並不缺錢，一是每年有足夠大的銷售收入，二是有中國銀行的強大後盾，投資20億美元收購一個美國家電企業資金不會有問題。
因此，對於中國家電企業而言，在家電市場已經充分全球化的今天，最需要解決的是技術創新、品牌建設能力和市場開拓能力。在生產技術不成問題時，必須盡快從價格競爭困境中走出來。而要走殺價競爭的道路，唯一可行的策略就是技術創新和品牌文化創新。
G. 蘇寧管理模式
蘇寧：時刻准備著
資本對於一個企業的穩定運營起著決定性的作用，持續穩定的資本供給無論市場是大是小，都能發揮巨大的作用。中小企業進入資本市場，本身就表明其成長性、市場潛力和發展前景得到認可，其品牌建設也將在改制上市中潛移默化發展。
蘇寧電器就是這樣。
三年前，蘇寧電器作為中國家電連鎖IPO第一股在深圳證券交易所中小企業板上市。三年後，蘇寧電器已成為國內家電零售行業的航空母艦，憑借每年持續高速穩健增長的優良業績，儼然成了中小板的「標兵」，更成為中國資本市場的代表性品牌。
2007年10月13日，蘇寧電器發布關於2007年1-9月業績預告修正公告，公告顯示200年1-9月份歸屬母公司所有者的凈利潤比上年同期增長100%-110%。
蘇寧「新生」
「上市」之所以成為許多企業的發展目標，就是因為通過發行股票進行直接融資能打破中小企業融資瓶頸束縛，從而獲得長期穩定的資本性資金，改善企業的資本結構，並可以藉助股權融資獨特的「風險共擔，收益共享」的機制，實現股權資本收益最大化。
2004年7月7日蘇寧發行2500萬股，發行價為16.33元，首發行市盈率11.26倍，融資額3.95億元，上市首日收盤價32.7元。當再融資新規頒布後，蘇寧成為定向增發第一家。2006年6月20日，其定向增發2500萬股，發行價48元，發行市盈率45.7倍，募集資金12億元。2006年8月31日，蘇寧電器的總市值達到1023.6億元，實際流通股總市值為693.1億元。
2007年6月20日，由上海證券報作為主辦單位，並聯合其它知名媒體和門戶網站舉行的2006「影響中國」上市公司系列評選活動網路投票正式結束。在一系列子榜單中，蘇寧入選最具分量的2006「影響中國」十佳上市公司，並在2006最具成長性上市公司榜單中位列第一。
2007年6月25日，由證券時報社、中聯集團聯合主辦的「2006年度中國上市公司價值百強暨首屆中小板公司三十強評選」結果揭曉，蘇寧電器榮獲首屆中小板公司三十強第一名。而依據機構投資者的專業評分及評審委員會委員的投票，蘇寧電器還獲得了2006年度上市公司中小板十佳管理團隊的第一名。這兩大殊榮充分顯示了蘇寧在中小板的標桿地位和管理機制的完善性。從這一系列權威的品牌價值認證來看，上市三年後的蘇寧電器品牌價值也獲得了長足的提升。
此外，據蘇寧電器財務報表顯示，公司自2001年以來，利潤已連年實現大幅「三級跳」：2001年利潤總額為4489.4萬元；2002年利潤總額實現翻番，達到8772.8萬元；2003年則增至1.69億元。其中主營業務收入2002年比2001年增長111.89%，2003年則再增71.14%.企業蘊涵的增長潛力由此可見一斑。
價值浮現
早在1990年，張近東就以「蘇寧電器」的名義，率先開展家電產品專業化經營，經過17年的發展，蘇寧電器迅速從一家只有幾百平米的小店發展至一家網點遍布全國、年銷售額及市值均過百億元的大型集團公司，作為一個迅速增長的公司，其發展對自身的資金要求較高，而公司在資本市場的運作能及時解決公司發展的瓶頸，並成為公司迅速發展的催化劑。蘇寧的發展除了商業模式不斷創新，管理水平不斷提升，更離不開中小企業板的支持。
「上市」帶給蘇寧的真正「價值」主要體現在：提升了蘇寧的核心競爭力。在時下，銷售連鎖企業要想在競爭白熱化的環境中立於不敗之地，必須要隨時了解消費者所需、有效調整運營機制來適應發展趨勢並實現利潤最大化、要根據消費者對價格的敏感度來平衡自己的利潤壓力、要構建高效的運營等。處於「資本運作」的蘇寧會用更快的物流、更少的庫存、更新的市場開拓方式，在競爭日益激烈的電器零售業中占據一席之地，從物流的快速運作、庫存的減少、市場開拓的創新、門店的快速復制擴張、服務質量水平的提升等一系列的優勢如海底的冰山慢慢浮出水面。管理模式和運營模式的變革。上市以後，投資、業務、財務、服務、人事等方面集中起來管理，使管理形成一體化、能把每個分公司統一在一個管理平台，促使統一采購、統一銷售、統一配送的形成，實現跨公司的管理、跨地區運營。因此，蘇寧成立了營銷、連鎖發展、服務和財務管理總部，增設地區管理總部，試點成立華北、華東二區地區管理總部，大區職能定位為「區域范圍內全面經營管理的利潤重心」，組織架構被重新調整；蘇寧在2008年內要在全國建設500個服務網點和30個客服中心，包括物流中心在內，銷售能力將達800億元，銷售方式變得更加高效。營銷手段變得更加務實有效。上市後，會員卡里記錄著顧客的信息，蘇寧可以提前通知這些有意向購買這個商品的顧客，把優惠讓給他們。另外，蘇寧針對客戶的個性化優惠變得切實可行，比如蘇寧可以給某些有著良好購買記錄的顧客直接現金優惠，也可以根據對方的購買習慣打包進行捆綁式銷售，這些都給顧客帶來實際效益。這樣的舉措是競爭對手根本無法達到的。
理智「抗戰」
盡管未能如願登陸主板多少讓蘇寧電器有些心存遺憾的感覺，不過，蘇寧就是蘇寧，在哪裡上市本身其實並沒有太大區別。雖然中小企業板募集資金規模相對要小，開局不太完美，但終究會有一個價值回歸的過程。
上市使得蘇寧能夠有足夠的「底氣」抗衡任何對手，包括如百思買、國美這樣的「超級大鱷」。 其實，在中國目前，國美和蘇寧，都已經成為龐大的商業帝國，而且都幾乎沒有長期銀行負債，實力非比尋常。「美蘇」爭端無時無刻不在上演，比如「股票市場」的初次對決：2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購OceanTown100%的股份，而OceanTown擁有「國美電器有限公司」65%的股份。收購代價全部以發行新股和可換股債券方式支付，不涉及現金。至此，國美經過幾經周折，終於實現了香港上市的目的，締造了龐大的國美系。同年7月，蘇寧上市首日，其股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬股股票在深圳中小企業板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元。
就自身資金實力而言，國美顯然比蘇寧更為雄厚，其融資能力亦比蘇寧勝出一籌。不過國美與蘇寧本質上都是同一類型，其資金來源有兩個，一是從股市融資，一是控制和利用經銷商資金。同為上市公司，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式。而蘇寧經過多年努力也終於實現了內地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優勢。
就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內地再融資環境卻並不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續性資金需求；另一方面，內地資本市場的投資者對於再融資的負面印象，將持續影響蘇寧的直接融資。而對於國美來說，短期內借殼上市對於公司本身來說並沒有資金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策將能使國美獲得持續性的資金支持。
單從股市等外部環境融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠發展奠定了一個堅實的基礎。作為供應商資金支起的連鎖王國，國美與蘇寧對於globrand.com商家資金調動能力也存在差異。從本質上說，國美與蘇寧都是在用其龐大的渠道價值，與廠家換取資源。能控制多少資源，一個關鍵就是其渠道和分銷能力。因此，業內證券市場研究人士分析認為，按照半年業績快報的每股收益0.72元計算，蘇寧2006年的平均市盈率大概在32倍左右，這個水平從國內市場的整體平均水平來說雖然略高，但由於行業的高成長性，總體仍然合理。而對於國美來說，即使從目前股價算，國美市盈率約為21倍，在香港業內屬於偏高的范疇。兩家企業的每股贏利，雖然國美銷售額比蘇寧大一倍，門店也比蘇寧多很多，但是綜合上述幾個因素，國美的公司價值很可能跟蘇寧差不多，其優勢並不明顯。
未來的未來
毋庸諱言，蘇寧、國美紛紛尋求上市的原因，無非都是需要資本完成規模的擴張，使自己處於有利的競爭位置。
根據我國《全國連鎖經營「十五」發展規劃》，到「十五」規劃末期，全國連鎖企業銷售額將達7000億元，具有品牌效應的家用電器連鎖店銷售額預計可達60%以上。可見對蘇寧、國美這樣想做國內連鎖統治者的公司來講，還有很大市場份額需要去佔領。
不過，隨著整個電器行業利潤日趨微薄，上游電器製造廠家能給蘇寧電器的利潤空間極其有限。因此，蘇寧電器面臨著兩種選擇，要麼，壓縮自身的經營成本；要麼，增加利潤相對較高的數碼產品的銷售來擴大發展空間。在蘇寧電器的未來戰略中數碼產品將會占據更加重要的位置，蘇寧的各種資源會向數碼產品進行明顯的傾斜。這表現在蘇寧電器的店面布置上，數碼產品目前被放在最突出的位置上，同時營業面積也在加大。其實，這也僅僅是體現資本市場為企業服務的一個功能而已，除此，還有看不到的品牌效應、人才效應、財富效應和規范約束效應、創新激勵效應等。
誠然，上市後，中小企業可以建立以股權為核心的完善的激勵機制，吸引和留住核心管理人員以及關鍵技術人才，為企業的長期穩定發展奠定基礎。用發展的眼光來看，資本市場為企業的定價，可為企業的下一步收購兼並、股權激勵、風險投資的推出奠定基礎。蘇寧電器，上市三年來，所取得的價值空間和品牌美譽度，的確有目共睹，但是從發展角度看，任何掉以輕心的「胡作非為」都會帶來致命的打擊。所以，對於要立志「玩轉」資本市場的來說，需要的不僅僅是審時度勢，更需要「時刻准備著」。
H. 大型家電商場如何經營
一、來.據我了解，目前河源南永樂、河南國美、以及河南蘇寧在整體市場份額佔比很大，加上其他傳統的夫妻店、代理商等個體經營商戶，如想做家電賣場的品牌，難度較大。
二、.5000平米左右的門店經營，要從幾個方面來考慮實施，首先是進貨，是供應商給你提供鋪底額度，操作代銷形式，還是打預付款進貨。如果是預付款進貨，1000萬的壓力很大。其次，品牌銷售的政策如何，換句話說你要從某個品牌進貨，你能享受到的銷售政策以及銷售回報如何？第三，售中准備，促銷員，收銀員，賣場管理人員，展台裝修等等事項如何推進？第四，售後、送貨、安裝、維修等一系列的問題怎麼解決？換句話說，售前、售中、售後這三個關鍵緩解如何理順？
三、這些都理順了以後，最後才是價格問題，但是我個人覺得從目前國內家電市場的格局來看，個體經營在價格上很難能夠與大連鎖渠道比拼，所以建議做好送貨、安裝等環節的事情，這樣才能有競爭力，利用本地優勢去克服資源單薄的劣勢！
以上，僅供參考！.
I. 海爾管理模式是什麼
全球外匯資金集中管理_境外放款
海爾集團的全球化經營戰略決定了其資金管理方式的特殊性。其外匯資金集中管理採用的是「全球外匯資金集中管理+境外放款」模式。該模式主要是在分別實行境內、外資金集中管理基礎上，通過設定境外放款綜合頭寸進行境內外資金跨境集中運作，通過境內境外兩個外匯資金集中管理專戶分別對境內境外外匯資金進行集中運營管理，並在外匯局核定的5億美元跨境放款額度內，初步實現跨境外匯資金集中運營管理。
海爾集團"OEC"管理模式
海爾集團提出的"OEC"管理模式, 即"日事日畢、日清日高"的工作準則, 體現了企業不斷進步和持續改進的特點。"OEC"管理模式是海爾集團管理體系的基石, 是其對外並購擴張、推行統一管理的基本模式, 也是全國企業到海爾集團學習先進管理經驗的主要內容。正是通過這種持續改進使得海爾集團由1984年的虧損企業發展成為世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌的大規模的跨國企業集團, 2007年海爾集團實現全球營業額1180億元。
OEC 是Overa ll Every Contro l and C lear的英文縮寫, 其含義是全方位地對每人、每天所做的每件事進行控制和清理, 做到 日事日畢, 日清日高。具體的講, 就是企業每天所有的事都有人管, 控制到人不漏項; 所有的人均有管理、控制的內容, 並依據工作標准, 按規定的計劃執行。每日對每個過程或每件事進行日控、事事控, 把執行結果與計劃指標對照、總結、糾偏, 確保實現預定的目標。日清日高管理法的實質是: 管理不漏項, 事事有人管, 人人都管事, 管事憑效果, 管人憑考核。簡單的說, OEC 的含義就是: 今天的工作必須今天完成; 今天完成的事情必須比昨天有所提高; 明天的目標必須比今天更高。
海爾OEC管理模式的理論依據是"海爾定律"(斜坡球體論): 即企業如同爬坡的一個球, 受到來
自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力, 如果沒有一個止動力它就會下滑, 這個止動力就是基礎管理和企業持續不斷地改進。"OEC"管理法由三個基本框架構成, 即目標系統、日清控制系統和有效激勵機制。
J. 海爾的經營模式
海爾的經營模式為自主經營體。
自主經營體」的經營機制具體為：
1、自主經營體自負盈虧，擁有一定的配置資源的權利
自主經營體的團隊長擁有用人權和分配權，其權利與義務對等，更能夠調動團隊長和成員的自主能動性，同時人單合一機制又能夠保證每一份訂單都有專人負責，以此促進團隊的發展。
2、在自主經營體內部實行公開、公平的競爭淘汰機制
所有團隊長和成員的產生方式相同，都是通過競賽產生。
除此之外，只要有2/3的成員聯合簽名就可以罷免能力不足的團隊長，以此保證了自主經營體內部的活力和創造力，從而實現自創新、自驅動、自運轉。
(10)家電管理模式擴展閱讀:
海爾的物流運作模式:
1、海爾對整個集團物流業務進行了重新組合
海爾物理率先提出了三個JIT的管理，即JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物理。首先，是采購JIT。
2、在物流運作中海爾實施了供應鏈管理
現代物流區別與傳統物流的兩個最大特點：第一是信息化，第二是網路化。
3、物流產業化
所謂物流產業化，是指要物流產業形成社會普遍承認的規模程度，通行法則和在全社會范圍內達到通變，以徹頭徹尾地從質的規定性上達到提倡的目標。