A. 中小型的五金加工廠該怎樣管理員工，調動員工的積極性
中小型的五金加工廠，主要做機械加工、五金配件和機床附件的機械廠，一般來說員工層次不齊，因為是機械製造業工廠，所以員工年齡差距大，文化層次有高有低， 高中以下居多，而且都來自不同的地方，所以管理上總感到有些問題，比較棘手。除了每年的工資漲，待遇增高，即使是比同類廠家，待遇已經算不錯了，員工還是覺得不滿足。有時當遇到發貨比較緊的時間時，工人就集結在一起故意做得慢一點，然後提出條件來交涉，總感到員工心不齊，沒有為企業考慮得失。 大企業靠企業文化來管，小企業靠老闆自己來管，中企業靠規章制度來管，中小型的五金加工企業怎樣管理才合適呢？ 大企業的文化是從小企業開始建起來的，不能到了大了以後才開始講文化，到了中型企業才開始講制度。其實從第一天開始老闆要培養的就是一種文化，才有可能「大」，然後「大」了以後，文化才有作用。所以如果哪個小企業主說我現在小，不需要講文化，大了再去講文化；現在小不需要制度，到了中型企業再去建制度，這都是誤區。小老闆管理是靠文化，靠價值觀，靠自己的價值觀來管理這個公司，所以說創始人實際上是這個文化最早出來的基因。 我們永遠要明白一個道理，老闆的客戶是誰？客戶有兩個，第一個客戶是外部客戶，花錢的客戶；第二個客戶就是員工，兩個客戶任何一個沒服務好都是錯誤 的。一方面，我們要為外部客戶創造價值，我們的產品、我們的服務必須很獨特。另一方面，我們的價值和產品不是老闆創造出來的，是員工創造出來的，老闆該怎麼創造獨特的價值讓員工感受到——「我不是你的機器，我是一個活生生的人。」 我們每個老闆在請員工的時候要想清楚幾個問題。如果我們對自己的客戶、自己的產品沒有夢想的話，那麼我們的產品就是一個簡單的產品，不要寄希望員工有夢想。員工的夢想很現實，他必須要生存。員工拖沓，員工要求加工資，這個信號說明他們不珍惜這份工作。原因不出在員工身上，而是老闆身上，因為老闆沒有珍惜員工，員工自然不會珍惜產品。老闆是通過員工去服務客戶的，所以我們要去思考有沒有傾聽過員工的想法，如果員工基本的生活保障都得不到滿足，他在這兒工作沒有得到榮耀，沒有成就感，沒有很好的收入，回家都不好意思說，帶回家的錢不能讓他在老婆孩子面前有驕傲，你要他為你而驕傲，不可能！所以作為老闆，你真心服務好員工，員工就會真心服務好客戶。所以，重復一遍，一個企業懂得用文化，它才會成為中型企業、大企業。 員工和老闆共同靠客戶吃飯，老闆靠員工能把飯吃得更好，不是老闆養活員工，是老闆和員工互相支持和配合，服務好客戶，客戶才付我們錢。現在很多企業提出了「快樂工作，認真生活」，只有員工的工作給他創造了快樂的環境，他們才能認真生活。 只有員工能「快樂工作，認真生活」，我們才能管理好員工，調動員工的積極性。
B. 如何管理好五金廠
先管好安全復，避免出大事；去學制會看產品和品質；另外多和下屬溝通學習了解情況具體的問題；根據銷售訂單調節生產，和銷售環節緊扣。
學會看光澤程度，硬度，色准，大致要看的出來，專業的東西你要請教技術工人，管理不是每個細節要做。
人家請你去，有可能的原因是自己不好管，不好管的原因是因為人和制度，人沒有嚴格執行制度，導致不好管理。去了人家企業就去問老總需要你做些什麼，因為他曉得你不是做技術的，肯定不是用在技術方面。
C. 五金車間管理制度
班組長生產責任制，將產量與產品質量進行考核並與工資相結合！同時開展班組與班組之間的評比，獎優罰劣。。。
D. 如何經營好一個小五金廠
中國市場以中小企業居多，特別是五金行業，各種各樣的五金小店更是層出不窮；那麼五金小企業的生存知道究竟在哪裡呢？如何讓你的小廠能在市場上走得更遠？賺得更多？網友無名粥品 在五金論壇與大家分享了他的成功經驗： 很多小五金廠都是給別的廠家做五金配件加工的，我的廠也不例外。但我發現，五金配件加工市場競爭是相當激烈，而且利潤空間也已經是小之又小。尤其是做標准件，普天之下，幾乎所有的五金加工廠都在想方設法承攬標准件的業務。那麼，怎麼才是像我們這種小加工廠的出路呢？ 市場營銷的理念認為，一個企業需要擁有自己獨特的技術、恰當的營銷定位和嚴密的生產管理。我發現，我們廠雖然小，但技術力量不差，包括新產品設計、施模和生產等；同時，在生產管理上也引進了。現在發現，最重要的就是給我們廠生產什麼需要做一個重新定位。原先承攬標准件，利潤是有，但不能給企業帶來豐厚的利潤。做企業最重要的就是利潤，沒有利潤，辦企業是句空話。那麼，做什麼才是我們企業的出路呢?既要適合我廠的技術能力又要避開激烈的市場競爭。 經過一番調查，我們發現很多汽車廠、機器廠在檢測液壓密封性上每年需要不少但也不多的檢測工具。對於這個，很多大的五金廠不屑一做，一個業務量小，第二個業務分散。對於小廠，他們往往在產品設計上跟不上。恰好，我們在這個液壓檢測工具的設計上有我們的獨到性，再加上我們願意不懈努力的為眾多企業服務。所以我們決定專業生產檢漏工具，並付之實施。 結果證明，我們的決定是非常正確的。我廠的業務量雖然不大，但利潤是普通五金加工利潤的幾倍。工作輕松，效益可觀。 總之，辦小廠給我的感慨就是，小企業需要有小企業的特色，越是有特色，就越能在競爭中得生存和發展。網友lzw19582003 針對五金小企業的生存之道這一熱點話題，也說出了自己的看法：小企業成功，是有一定的捷徑可走的。第一：不做終端產品。終端產品絕不是我們能做的，如果你能做，人家也就仿製了，競爭性不強。 第二：跟大企業走，去發現它的發展方向，從中尋找自己的位置。這樣的成功率非常大。大企業有很多研究機構，我們現在研究的東西，是人家5年，十年甚至二十年前研究的東西，等離子電視是60年代美國人發明的，70年代日本人買下來，80年代韓國日本開始生產，90年代推向市場，但數量太少，成本太高，市場還屬於導入期。但確實是發展方向。我們自己沒有能力去發掘市場的發展和潮流，但我們可以藉助於大企業的能力來發現商機，這是風險小而且比較容易成功的方法。第三、掌握核心技術，積累市場經驗。我們在研發階段和客戶一起開始共同對產品進行溝通，是他們的合作夥伴。 小企業決定一件事情很容易，沒有時間浪費，大企業不行，很多大企業的研究院為了論證新產品花了大量的時間，等到領導同意，人家早開始做了，這是很可怕的事情。對於新產品來說，時間是最重要的。大企業做到一定規模，一定會牽涉到社會上很多資源。要轉換過來，就必須把以前的東西全部推翻，這是個巨大的風險，小企業在這方面靈活些，好調頭。 對小企業來說，最最重要的是市場，雖然技術是核心的競爭力，但還是只能說是一個比較重要的原因。真正重要的是市場，技術也許能再找到，市場能保住，能擴大是很不容的。 小企業有好多頭痛的事情，很多方面得不到大家的認同。這個「大家」包括我們的供應商、包括政府、包括銀行很多資源。比如我們的供應商來看我們企業，都覺得這樣的規模能把這樣的技術弄出來真是非常不容易，也表示支持，但真正要供貨了，我們的數量不可能很大，所以同樣拿不到好價格。企業在20人之前是最重要的。不能因為現在是小企業而按小企業去運轉一個企業。要知道小企業的目標是成為大企業，這種情況下對團隊要求更高。開始的架構一定要搭好，架子一定要穩固。象蓋房一樣，蓋平房和高樓大廈是不一樣的，地基不同。地基打的不好，你再蓋高樓大廈就比較難，即使勉強搭起來，也會遇到各種各樣的問題，比如房子質量問題，客戶滿意度問題，別小看這些小問題，它能讓你沒有時間去想大事。這就是為什麼我們常說的為什麼一開始變得更重要的原因。科技是要和資本市場結合起來的。為什麼70-80%的小企業都失敗了，因為資本市場是很貪婪的，它為什麼願意流向科技型企業中去，因為看中它的高回報，所以我們要將資本、科技、人才在早期巧妙地結合。另外，溝通是否順暢、透明對小企業發展比較關鍵，我們常常問自己一個問題：企業的員工為什
E. 五金加工廠管理制度
進入《中華文本庫》網站，在「文檔搜索」處填入「機械加工」幾個字，再點「go」，搜索結果中就有很多相關的資料。（在網路上搜「中華文本庫」，即可找到該站）
F. 五金廠生產管理需要注意什麼
1、生產工藝流程的合理性——以便於合理安排時間、人手、根據產品訂單緊急程度進內行對應
2、生產日報容——通過完整、連續的生產日報數據及時對生產計劃及采購、庫存進行調整控制
3、生產現場5S——良好的作業習慣和環境管理是進行有效管理的基礎
4、激勵很必要——班組競賽、榮譽榜、技能評比等等能很好的促進員工的上進心和凝聚力，並幫助實現管理目標
5、生產設備及工裝的保養維護——必須建立過硬的設備使用制度、及維護團隊，否則巧婦難為無米之炊
6、人員上崗培訓——安全第一時刻要牢記
G. 我想做一份五金廠生產現場管理制度方案
生產現抄場管理，最重要、最有效的就是做好6S管理。而且前期主要是在物品的定置定位、標識，再逐步完善管理要求。
鑒於你廠裡面人員結構的特殊性，建議先對車間進行分區（可根據工序），再指定區域負責人（小頭目），再培訓他們6S標准制定要求，然後讓他們組織下面的具體操作人員討論制定。
具體操作參考：組織去附近的五金廠生產車間參觀，學習好的車間現場管理，讓大家回來結合實際建立標准，如果沒有，可以網上尋找一些規范化的製造加工車間圖片，組織學習。打現場規范好了，再逐步制定一些管理要求。
你這種特殊的人員結構，由員工層級自下而上的討論制定製度的程序是非常重要的，注意，是制定製度的程序，而不是制度本身合理性。一定要讓員工覺得制度是他們自己討論制定的，如果有刺頭，也要把他孤立起來。最好不好隨便找個制度，發布下去讓員工執行。
H. 怎樣才能管理好一個五金廠的數據
如果已經存在系統，可以咨詢管理系統的業務人員，業務流程如何走會清晰！