1. 霍桑實驗中的照明實驗得出的結論是什麼
1924～1932年，以哈佛大學教授G.E.梅奧為首的一批學者在美國芝加哥西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行的一系列實驗的總稱。 1924年11月，霍桑工廠內的研究者在本廠的繼電器車間開展了廠房照明條件與生產效率關系的實驗研究。研究者預先設想，在一定范圍內，生產效率會隨照明強度的增加而增加，但實驗結果表明，不論增加或減少照明強度都可以提高效率（有兩個女工甚至在照明降低到與月光差不多時仍能維持生產的高效率）。隨後，研究者又試驗不同的工資報酬、福利條件、工作與休息的時間比率等對生產效率的影響，也沒有發現預期的效果。 1927年梅奧等人應邀參與這項工作。從1927～1932年, 他們以"繼電器裝配組"和"雲母片剝離組"女工為被試，通過改變或控制一系列福利條件重復了照明實驗。結果發現，在不同福利條件下，工人始終保持了高產量。研究者從這一事實中意識到，工人參與試驗的自豪感極大地激發了其工作熱情，促使小組成員滋生出一種高昂的團體精神。這說明職工的士氣和群體內的社會心理氣氛是影響生產效率的更有效的因素。在此基礎上，梅奧等在1928～1932年中，又對廠內2100名職工進行了采訪,開展了一次涉及面很廣的關於士氣問題的研究。起初,他們按事先設計的提綱提問,以了解職工對工作、工資、監督等方面的意見，但收效不大。後來的訪談改由職工自由抒發意見。由於采訪過程既滿足了職工的尊重需要，又為其提供了發泄不滿情緒和提合理化建議的機會，結果職工士氣高漲，產量大幅度上升。為了探索群體內人際關系與生產效率之間的聯系，研究者在1931～1932年間進行了對群體的觀察研究。結果發現，正式群體內存在著非正式群體，這種非正式群體內既有無形的壓力和自然形成的默契，也有自然的領導人，它約束著每個成員的行為。 在心理學研究的歷史上，霍桑實驗第一次把工業中的人際關系問題提到首要地位，並且提醒人們在處理管理問題時要注意人的因素，這對管理心理學的形成具有很大的促進作用。梅奧根據霍桑實驗，提出了人際關系學說。人際關系學說為西方管理科學和管理工作指出了新的方向。但也有人對霍桑實驗提出批評，認為它帶有推論的性質，缺乏客觀性。研究者沒有考慮工人的階級覺悟、工會的作用以及其他廠外力量對職工態度的影響。而且研究者又把職工看成是管理部門使用的工具，而不是生產的主人。
2. 小學科學題：做鏡子反光實驗，有什麼發現
光可以反射，並且反射角=入射角
3. 霍桑試驗有哪些
霍桑實驗共分四階段：
一、照明實驗。時間從1924年11月至1927年4月。
當時關於生產效率的理論占統治地位的是勞動醫學的觀點，認為影響工人生產效率的是疲勞和單調感等，於是當時的實驗假設便是「提高照明度有助於減少疲勞，使生產效率提高」。可是經過兩年多實驗發現，照明度的改變對生產效率並無影響。具體結果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產量才急劇降下來。研究人員面對此結果感到茫然，失去了信心。從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學心理學工作者將實驗工作接管下來，繼續進行。
二、福利實驗。時間是從1927年4月至1929年6月。
實驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產效率的關系。但經過兩年多的實驗發現，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產量的持續上升，甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚。
後經進一步的分析發現，導致生產效率上升的主要原因如下：1、參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。2、成員間良好的相互關系。
三、訪談實驗。
研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答，但這種規定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情並不是公司或調查者認為意義重大的那些事。訪談者了解到這一點，及時把訪談計劃改為事先不規定內容，每次訪談的平均時間從三十分鍾延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續了兩年多。工人的產量大幅提高。
工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發泄機會。發泄過後心情舒暢，士氣提高，使產量得到提高。
四、群體實驗。
梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。實驗者原來設想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結果發現，產量只保持在中等水平上，每個工人的日產量平均都差不多，而且工人並不如實地報告產量。深入的調查發現，這個班組為了維護他們群體的利益，自發地形成了一些規范。他們約定，誰也不能乾的太多，突出自己；誰也不能乾的太少，影響全組的產量，並且約法三章，不準向管理當局告密，如有人違反這些規定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進一步調查發現，工人們之所以維持中等水平的產量，是擔心產量提高，管理當局會改變現行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業，或者會使幹得慢的夥伴受到懲罰。這一試驗表明，為了維護班組內部的團結，可以放棄物質利益的引誘。由此提出「非正式群體」的概念，認為在正式的組織中存在著自發形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規范，對人的行為起著調節和控製作用。同時，加強了內部的協作關系。
五、態度實驗
對兩萬多人次進行態度調查，規定實驗者必須耐心傾聽工人的意見、牢騷，並作詳細記錄，不作反駁和訓斥，而且對工人的情況要深表同情。結果產量大幅度提高。因為談話內容緩解了工人與管理者之間的矛盾沖突， 形成了良好的人際關系。從而得出人際關系比人為的措施更能有力的結論。
霍桑試驗的結論主要有：
1、工人是社會人，不是經濟人，即工人除了物質需要外，還有社會心理方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響，否定了當時科學管理學派認為金錢是刺激工人積極性的唯一動力的說法
2、企業中存在非正式的組織。企業成員在共同工作的過程中，相互間必然產生共同的感情、態度和傾向、形成共同的行為准則和慣例，非正式組織獨特的感情、規范和傾向，左右著成員的行為。非正式組織不僅存在而且與正式組織相互依存，對生產率有重大影響
3、生產率主要取決於工人的工作態度以及他和周圍人的關系。梅奧認為提高生產率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素、人際關系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協作精神就高，生產率就高
同時還有一些理論也具現實意義：
1、社會人理論
以泰勒的科學管理理論為代表的傳統管理理論認為，人是為了經濟利益而工作的，因此金錢是刺激工人積極性的唯一動力，因此傳統管理理論也被稱為「經濟人」理論。而霍桑實驗表明，經濟因素只是第二位的東西，社會交往、他人認可、歸屬某一社會群體等社會心理因素才是決定人工作積極性的第一位的因素，因此梅奧的管理理論也被稱為「人際關系」理論或「社會人」理論。
2、士氣理論
以泰勒的科學管理理論為代表的傳統管理理論認為，工作效率取決於科學合理的工作方法和好的工作條件，所以管理者應該關注動作分析、工具設計、改善條件、制度管理等。而霍桑實驗表明，士氣，也就是工人的滿意感等心理需要的滿足才是提高工作效率的基礎，工作方法、工作條件之類物理因素只是第二位的東西。
3、非正式群體理論
以泰勒的科學管理理論為代表的傳統管理理論認為，必須建立嚴格完善的管理體系，盡可能避免工人在工作場合中的非工作性接觸，因為其不僅不產生經濟效益，而且降低工作效率。而霍桑實驗表明，在官方規定的正式工作群體之中還存在著自發產生的非正式群體，非正式群體有著自己的規范和維持規范的方法，對成員的影響遠較正式群體為大，因此管理者不能只關注正式群體而無視或輕視非正式群體及其作用。
4、人際關系型領導者理論
泰勒的科學管理理論為代表的傳統管理理論認為，管理者就是規范的制定者和監督執行者。而霍桑實驗提出，必須有新型的人際關系型領導者，他們能理解工人各種邏輯的和非邏輯的行為，善於傾聽意見和進行交流，並藉此來理解工人的感情，培養一種在正式群體的經濟需要和非正式群體的社會需要之間維持平衡的能力，使工人願意為達到組織目標而協作和貢獻力量。
總之，霍桑實驗表明，人不是經濟人，而是社會人，不是孤立的、只知掙錢的個人，而是處於一定社會關系中的群體成員，個人的物質利益在調動工作積極性上只具有次要的意義，群體間良好的人際關系才是調動工作積極性的決定性因素。因此，梅奧的理論也被稱為「人際關系理論」或「社會人理論」
4. 梅奧在霍桑實驗中的重要發現是什麼它對管理學發展有何影響
1霍桑實驗證明人是「社會人」，即人是復雜的社會關系的成員，因此，專要調動工屬人的積極性，除了物質需求的滿足，還必須注重滿足工人在社會方面和心理方面的需求。
2霍桑實驗證明了工作效率主要並非取決於工作條件和工作方法，重要的是員工的工作積極性，即工人的士氣或工作情緒。士氣又和人的滿足程度有關，滿足程度越高，士氣就越高。因此提高生產效率的主要途徑應當是提高員工的滿足感。
3霍桑實驗證明員工中還存在著非正式組織，這種非正式組織有其特殊的關系和規則。正式組織通行的主要是效率邏輯，非正式組織通行的則是感情邏輯。管理者應當正視非正式組織存在的現實，並處理好正式組織與非正式組織之間的關系。
霍桑實驗和梅奧提出的「社會人」、「士氣」、「非正式組織」的概念，開創了管理學中的一個新的領域，即強調人際關系整合對生產效率的影響。
5. 什麼是霍桑實驗
霍桑實驗是管理心理學中的一個著名實驗，是關於人群關系運動的實驗研究。1924—年美國哈佛大學教授梅奧(Mayo，George Elton，1880—1949)主持的在美國芝加哥郊外的西方電器公司霍桑工廠所進行的一系列實驗。
它發現工人不是只受金錢刺激的 「經濟人」， 而個人的態度在決定其行為方面起重要作用。
(5)照明實驗有什麼發現擴展閱讀：
一、霍桑實驗的背景
霍桑實驗是1924年美國國家科學院的全國科學委員會在西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行的一項實驗。目的是為了弄清照明的質量對生產效率的影響，但未取得實質性進展。1927年梅奧和哈佛大學的同事應邀參加霍桑實驗和研究。
這一系列在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進行的心理學研究是由哈佛大學的心理學教授梅奧主持。
霍桑工廠是一個製造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度，但工人們仍憤憤不平，生產成績很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究。
二、實驗階段
1、照明實驗
時間從1924年11月至1927年4月。
2、福利實驗
福利實驗是繼電器裝配測試室研究的一個階段，時間是從1927年4月至1929年6月。
3、訪談實驗
研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答，但這種規定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。
4、群體實驗
群體實驗是銀行電匯室研究。
梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。
6. 什麼是霍桑實驗
霍桑實驗
開放分類： 心理學、管理學
霍桑實驗是心理學史上最出名的事件之一。這一系列在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進行的心理學研究是由哈佛大學的心理學教授梅奧主持。
霍桑工廠是一個製造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度，但工人們仍憤憤不平，生產成績很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究。
霍桑實驗共分四階段：
一、照明實驗。時間從1924年11月至1927年4月。
當時關於生產效率的理論占統治地位的是勞動醫學的觀點，認為也許工人生產效率的是疲勞和單調感等，於是當時的實驗假設便是「提高照明度有助於減少疲勞，使生產效率提高」。可是經過兩年多實驗發現，照明度的改變對生產效率並無影響。具體結果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產量才急劇降下來。研究人員面對此結果感到茫然，失去了信心。從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學心理學工作者將實驗工作接管下來，繼續進行。
二、福利實驗。時間是從1927年4月至1929年6月。
實驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產效率的關系。但經過兩年多的實驗發現，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產量的持續上升，甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚。
後經進一步的分析發現，導致生產效率上升的主要原因如下：1、參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。2、成員間良好的相互關系。
三、訪談實驗。
研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答，但這種規定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情並不是公司或調查者認為意義重大的那些事。訪談者了解到這一點，及時把訪談計劃改為事先不規定內容，每次訪談的平均時間從三十分鍾延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續了兩年多。工人的產量大幅提高。
工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發泄機會。發泄過後心情舒暢，士氣提高，使產量得到提高。
四、群體實驗。
梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。實驗者原來設想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結果發現，產量只保持在中等水平上，每個工人的日產量平均都差不多，而且工人並不如實地報告產量。深入的調查發現，這個班組為了維護他們群體的利益，自發地形成了一些規范。他們約定，誰也不能乾的太多，突出自己；誰也不能乾的太少，影響全組的產量，並且約法三章，不準向管理當局告密，如有人違反這些規定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進一步調查發現，工人們之所以維持中等水平的產量，是擔心產量提高，管理當局會改變現行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業，或者會使幹得慢的夥伴受到懲罰。這一試驗表明，為了維護班組內部的團結，可以放棄物質利益的引誘。由此提出「非正式群體」的概念，認為在正式的組織中存在著自發形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規范，對人的行為起著調節和控製作用。同時，加強了內部的協作關系。
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實驗結論：
1、改變工作條件和勞動效率沒有直接關系；
2、提高生產效率的決定因素是員工情緒，而不是工作條件；
3、關心員工的情感和員工的不滿情緒，有助於提高勞動生產率。
說明 起初，一九二四年西方電子公司在伊利諾州的霍桑工廠做了一個實驗（Hawthorne Studies,1927~1932），這個實驗在於找出是否有「疲勞」之外但會降低生產力的因素。
工人坡分成兩組：一組為控制組，所有工人都往環境不變的情況下持續工作，一組為實驗組；實驗本身是為了觀察工作環境經過各種改變時工人的反應情形，並比較兩組之生產力。
霍桑實驗的工作環境改變是透過改變照明亮度來觀察，結果是，亮度增加，生產力增加，但亮度逐漸下障生產力仍然繼續升高。更奇異的是，控制組的照明其實一點都沒改變，但生產力仍會上升。甚至，實驗人員延長工時或減少休息時間，生產力也會上升。許多工人都比實驗前更滿意自己的工作。
1927年梅約應邀去解釋這些不合常理的實驗結果，也被請求進一步作些相關實驗來驗證。例如休息時間自定，或實驗組加薪、控制組不加薪來相比。很有趣的是，實驗組與控制組的產能都提升了。
經過幾年的研究，梅約與同僚終於發現金錢激勵並不影響產能，因為在實驗中加薪或不加薪產能都提升了。進一步了解後才知道，這些工人被選出參與實驗時，本身即感到是一種個人的光榮，這種心態又形成整個團隊的榮譽感，而導致「情緒性的連鎖反應」。換言之，這個實驗結果並未如原先所預期，看來是近乎失敗的實驗。
但梅約與同僚由霍桑實驗中領悟到，團隊歸屬感也能滿足個人的心理需求。此外，賦予員工個人或團隊對某項任務決策的責任，使得個人或該團隊更願意將該任務視為己任而全力以赴。其次，負責該任務之經理人對於整個事件的肯定與關懷，會使員工明白他們對組織有獨特而重要的貢獻。
霍桑實驗對管理理論有相當的貢獻：它讓工人了解自己不全然只是機械的延伸；它引發產業界與學術界做一系列的相關措施與研究；它替管理學開了一扇通往社會科學領域的門；它同時也令研究者檢討田野調查不能與標的物太接近，否則會影響實驗的結果（稱之為霍桑效應，Hawthorne Effect）。
梅約與同僚發現經營者要對管理的人性社會面與行為面有更深入的了解。
7. 霍桑實驗包括哪些實驗
霍桑實驗是心理學史上最出名的事件之一。這一系列在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進行的心理學研究是由哈佛大學的心理學教授梅奧主持。
霍桑實驗共分四階段：
照明實驗
時間從1924年11月至1927年4月。
當時關於生產效率的理論占統治地位的是勞動醫學的觀點，認為也許影響工人生產效率的是疲勞和單調感等，於是當時的實驗假設便是「提高照明度有助於減少疲勞，使生產效率提
高」。可是經過兩年多實驗發現，照明度的改變對生產效率並無影響。具體結果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產；當實驗組照明度減弱時，兩組
依然都增產，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產量才急劇降下來。研究人員面對此結果
感到茫然，失去了信心。
從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學心理學工作者將實驗工作接管下來，繼續進行。
福利實驗
（繼電器裝配測試室研究）
時間是從1927年4月至1929年6月。
實驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產效率的關系。但經過兩年多的實驗發現，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產量的持續上升，甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚。
後經進一步的分析發現，導致生產效率上升的主要原因如下：1、參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。2、成員間良好的相互關系。
訪談實驗
研
究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答，但這種規定好的訪談計劃在進行過程
中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情並不是公司或調查者認為意義重大的那些事。訪談者了解到
這一點，及時把訪談計劃改為事先不規定內容，每次訪談的平均時間從三十分鍾延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續了
兩年多。工人的產量大幅提高。
工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發泄機會。發泄過後心情舒暢，士氣提高，使產量得到提高。
群體實驗
（銀行電匯室研究）
梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。
實驗者原來設想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結果發現，產量只保持在中等
水平上，每個工人的日產量平均都差不多，而且工人並不如實地報告產量。深入的調查發現，這個班組為了維護他們群體的利益，自發地形成了一些規范。他們約
定，誰也不能乾的太多，突出自己；誰也不能乾的太少，影響全組的產量，並且約法三章，不準向管理當局告密，如有人違反這些規定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳
踢。進一步調查發現，工人們之所以維持中等水平的產量，是擔心產量提高，管理當局會改變現行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業，或者會使幹得慢的夥伴
受到懲罰。
這一試驗表明，為了維護班組內部的團結，可以放棄物質利益的引誘。由此提出「非正式群體」的概念，認為在正式的組織中存在著自發形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規范，對人的行為起著調節和控製作用。同時，加強了內部的協作關系。
8. 什麼是霍桑實驗，通過霍桑實驗得出了什麼結論
霍桑實驗：
霍桑實驗是1924年美國國家科學院的全國科學委員會在西方電氣公司所屬的霍桑工廠進行的一項實驗。
結論：
（1）社會人理論
（2）士氣理論
（3）非正式群體理論
（4）人際關系型領導者理論
9. 霍桑實驗是什麼
（1）霍桑實驗是指在1921--1932年間，由美國國家研究委員會和西方電氣公版司合作，在西方電氣公司的霍桑工廠權進行的一項研究，共分四個階段：1.工廠照明試驗；2.繼電器裝配室試驗；3.大規模的訪問與普查；4.電話線圈裝配工試驗。（2）有關霍桑實驗的結論主要集中在梅奧的兩本書中，即《工業文明的人類問題》（1933年）和《工業文明的社會問題》（1945年）中。（3）霍桑實驗的結論：1.職工是「社會人」；2.企業中存在著「非正式組織」；3.新型的領導能力在於提高職工的滿足度，滿足工人的社會慾望是提高生產效率的關鍵；4.存在著霍桑效應，企業應採取新型的管理方法。
以上是我的回答，希望能夠對你有所幫助！