① 家电行业中小企业怎么管售后啊成本太高了
现在南方有很多家电中小企业都在用超级售后，能直接在平台上派单回的，全国各地都有网点和师答傅，派出的单子还能在线管理，服务得怎么样，有没有迟到什么的都看得见。网点销售的单子也能自动流转过去，不用再自己录入订单了，挺智能的。
② 中国的中小企业有哪些
随着改革开放的加快，市场经济的发展，中国正在逐步成为世界市场的一个组成部分。面对新形势，企业参与国际竞争、与国际标准接轨已成为必然。
在中国，一个管理独特的公司在筑造自己的品牌。几年来，海尔集团在争创世界名牌的战略思想指导下，严格按照国际标准管理，企业整体素质有了很大提高，先后通过了美国的UL、德国的VDE、加拿大的CSA认证，产品进入了欧、美发达国家的市场，是目前亚洲出口德国市场冰箱数最多的厂家。高素质的企业、高质量的产品和“名牌战略”的经营理念，吸引了大批外国客商。目前，他们已经与美国、日本、意大利等国的一批世界著名的大公司合资、合作兴建了一批具有九十年代世界先进水平的家电项目，不但使集团实力大增，而且通过与世界知名公司合作，更加提高了“海尔”的国际声誉。
“他（指海尔集团首席执行官张瑞敏）是中国的杰克.威尔奇（JACK WELCH）”，GOOMAN公司的亚洲经济学家FRED HU先生说，“在这样一个政府计划经济体制和国有制度占主导地位的国家，他的表现非常杰出”。——这是2000年7月23日美国《纽约时报》对海尔集团进行的大篇幅报道中的一段文字。
7月23日，中央电视台《经济半小时》对海尔集团国际化战略进行专题报道：海尔出海提速了！这是继7月17日《新闻联播》之后，中央电视台一周内两次重点报道海尔。报道中谈到——
今年的家电市场可以说是刀光剑影热闹非凡，先是空调降价大战，后有彩电产家限价大联盟，然后微波炉市场又燃起硝烟，国内市场的争夺可以说到了白热化的阶段，而其他厂家纷纷在摇旗呐喊你争我夺的时候，有家企业却悄无声息置身局外，颇有坐山观虎的味道，但是它并没有闲着，它把更多的目光放到了海外市场，去寻找新的生存空间，这家企业就是海尔——国内大名鼎鼎的家电巨人。
海尔集团在走向国际市场深水区的大胆尝试，常常让外人也为他捏一把汗，海尔集团目前在全球160多个国家和地区拥有36000多个营销点，与国内大多数向发展中国家出口的企业不同，海尔一走出国门就瞄准了发达国家市场，而且屡屡创下佳绩。比如海尔的小型冰箱在美国市场占了25%的市场。张瑞敏曾经毫不隐讳地表示：他的梦想就是要让海尔在全世界家喻户晓。
目前海尔品牌的产品已经卖到世界160多个国家和地区，出口到海外的海尔产品已达58个系列3000多个品种，其中仅在春季广交会上的手机出口额就已超过了海尔手机全年生产计划的总额。从1990年起，海尔集团在全球相继建立了10个信息站6个设计分部和3.6万多个营销网点，使自己的产品始终适应不同的市场，其中技术方面，海尔冰箱、空调、洗衣机已提前达到美国2001年能耗标准。
该专题还采访了海尔集团CEO张瑞敏，在谈到海尔发展感受最深刻的是什么时，张瑞敏说：“目标一定要远大，要成为一个国际化的公司、成为一个世界品牌，这个目标不管有多艰难，必须要坚定。但是在操作过程中每一步都必须非常非常认真，如果有那种浮躁的心理，想一夜之间成为名牌，一夜之间想做大，一夜之间想造出一个神话来，那就必败无疑。所以，既要坚定不移地向这个目标迈进，又要有稳健的作风，对待每一件事情都认为很有可能失败，才会有最后的成功。如果没有精细的局部，就不可能有波澜壮阔的全局。”
中国的海尔，世界的海尔！海尔注定要冲出亚洲，走向世界！
海尔总裁张瑞敏认为，开拓市场，重要的是思路。回顾一下红星升级的历程，就可以说明这一点。经过一系列工作，原红星的干部员工已经开始体会并看到海尔文化的神奇之处与所产生的市场效应。企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低了15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在规划后的第3个月，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月1个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销售量从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。截至12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。
借鉴国际上一些著名大公司的发展经验，要参与国际市场的竞争，创国际名牌，成为国际化企业，走规模经济的道路势在必行。为此，海尔集团近年来一直致力于规模经济的发展，已经初见成效。
对于拥有6000多名员工、60多个法人单位的海尔集团来说，在发展经济规模方面，他们遵循的理念是什么呢？
张总裁说：“我认为，海尔集团的模式不应是一列火车，加挂的车厢越多、车头的负担越重；而应是一支联合舰队，每一支舰都有一定的战斗力，而整体又大于各部分之和。这也是系统论的精神。”
“联合舰队”的思路精辟地概括了集团管理中一直被视为难点的“放”与“收”的关系，按照“联合舰队”的思路，海尔集团成立了质量、资金、项目三个控制中心，集中优势力量，使各企业在产品质量、发展后劲与运行资金方面得到控制与保证；对于各企业的用工、分配以及干部任免等，权力全部下放，充分调动了各企业自己的积极性。
几年来，“联合舰队”模式的集团运行机制产生了“1+1＞2”的良好效果。集团所属空调器厂、电冰柜厂等企业产品质量、经济效益均有了大幅度的提高与增长。1993年创利税1.8亿，比成立集团以前净增1个亿，充分体现出了规模经济的优势。
1996年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名；出口量全国第一，中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔的；国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动洗衣机无故障运行突破了7000次大关，达到国际新水准；荣获全国消费者欢迎产品第一名、97购物首选品牌第一名。在中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为唯一一家投诉率为零的企业。目前，海尔集团拥有8大系列50多种规格洗衣机产品，成为中国同时也是世界唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。全国249家大型商场的销售报告表明，在中国的洗衣机行业中，海而处于领先地位，是中国洗衣机的第一品牌。在1997年底，即兼并后的第二年，海尔洗衣机就已经实现了1995年的初步战略目标，并在中国市场上打败了国外名牌。
海尔在创立名牌的艰苦历程中，经过奋力拚搏，也取得了令人瞩目的成就：
1989年4月，青岛冰箱总厂荣获企业改革创新奖。
1990年荣获全国质量管理奖。
1990年荣获全国企业管理优秀奖（金马奖）。
1992年，海尔通过ISO9001质量体系认证。
1994年12月16日荣获全国企业管理现代化创新成果审定委员会颁发的“国家级企业管理现代化成果一等奖”。
1996年9月26日海尔获得ISO14001环境管理体系认证证书。
1996年由中国质量管理协会授予“全国质量效益型先进企业特别奖”以及“全国质量效益型先进企业”称号。
1996年12月节能无污染电冰箱获国家科技进步二等奖。
1997年12月全国用户满意工程联合推进大会授予海尔集团“用户满意杯”。
1998年，荣获中华人民共和国国家质量奖。
1998年海尔电冰箱产品在德国电冰箱产品抽查检验中获第一名。
1998年1月，海尔集团获得中国轻工总会颁发的“97全国轻工业十佳企业”。
1998年5月荣获中华人民共和国对外贸易部“中国民族经济之花”称号。
1998年8月荣获中华人民共和国科学技术部的“火炬优秀企业奖”。
一次次荣誉的取得，都凝聚着海尔人不断进取、追求卓越、勇于开拓的拚搏精神。
一个个证书和认证都向人们展现着海尔技术创新、科学管理、科技进步、不断升级的累累硕果。
1998年1～5月，海尔洗衣机出口美国、俄罗斯、沙特、伊朗、韩国、南非、智利等十几个国家，在国内同行业出口第一。
国家经贸委将海尔列为全国6个技术创新试点企业之一，希望海尔冲击世界500强。海尔1995年是世界500强最后一名的十九分之一；1996年是十六分之一；1997年是十二分之一；1998年是四分之一，这个距离正在很快地接近。更重要的是，在海尔人的观念中，“大”和“强”是两回事。“大”指规模，“强”指效率。国际、国内都有许多企业很大，但不强，因为没有效率，美国的管理学大师棱罗对企业有这样的一种论断：“大不是美，小也不是美，能够从小到大才算美。”海尔就是要争取从小到大的强者。
海尔的名牌理念与名牌战略
名牌，已成为当今的热门话题，也是各国政府和经济的一个中心话题，世界上一些权威组织一直在公布一些著名的品牌，1995年和1996年分别评价了282个和364个著名品牌，同时发达国家利用名牌优势纷纷“入侵”发展中国家和落后国家，引起发展中国家的高度关注。据《科技报道》1996年9月15日报道，印度政府为了提高印度在国际市场上的知名度和竞争力，决定从1996年起，实施一项被称为“印度制造”的创名牌工程。政府决定筹资1.6亿美元支持这项事业的研究和实施，他们提出的目标是要让“印度制造”的字样不仅印在印度的出口产品上，更要牢牢地印记在外国消费者的脑海里。我国台湾省几年以前就设立了产品形象奖，每年从600个产品中，经过反复筛选，确定若干个地区级的形象奖产品，即知名产品。大量事实告诉我们，不论发达国家还是发展中国家和地区，都通过政府采取激励措施，或通过资产重组、结构调整，鼓励和帮助企业创立名牌、发展名牌、保护名牌。
正处在以经济发展为中心，从计划经济进入市场经济，进一步深化改革的中国，名牌更是关注的焦点。据有关方面调查，我国从1993年开始到目前，已有29个省、市、自治区，100多个地级市，20多个县级市，40多个行政部门和一些中介组织进行了名牌的认定和推荐，工认定和推荐出名牌9000多个。到1999年1月，国家评选认定的我国驰名商标总量增加到87件。1996年12月24日，国务院颁布的《质量振兴纲要》中，明确提出了鼓励和推动企业创名牌，要求本世纪末和2010年，产生一批世界级名牌产品。1997年2月10日国家经贸委和国家技术监督局联合下发了《关于推动企业创名牌产品的若干意见》，意见重申了要认识名牌对经济发展的作用，提出了总体要求和目标，政府、企业、社会中介组织的职能，以及建立科学的评价体系，这一切都说明中国在高度关注名牌，研究名牌，创造名牌，实施名牌战略。
海尔集团总裁张瑞敏的名牌理念和海尔集团的名牌战略则表现出一种超前和独到之处。
张瑞敏是一个知识型的企业家，在它的管理中引进注重设计。海尔企业中有一个“职业生涯设计”，每一个人都可以参与竞争，你每达到一个标准可以升格。Intel公司每半年都要对每一个人进行评定，1/3由本部门评定，2/3由其他部门评定。评定结束，必须有10%的人离开Intel。这就意味着尽管你做得很好，当别人比你更好时，你就差了。美国现代的组织结构有两个原则：一是扁平化原则，二是信息化原则，而不是中国传统的金字塔结构，扁平化原则和信息化原则能使各部门之间更好地合作。
张瑞敏对《第五项修炼》的作者彼得·圣吉的观点十分赞赏，企业永远应该是一个学习的团队。面对知识经济的来临，我们需要尽快地做到两方面：一是全员素质的提高，主要靠培训中心；一是找与国际接轨的人才，张瑞敏在洛杉矶，还参加了海尔设在当地的一个设计部的开业典礼。海尔在美国市场销售的产品，就由设在美国的设计中心来设计。这样的设计部海尔在全世界设了很多，这就为海尔在国际市场的产品竞争起到一个非常好的作用。另外，海尔还在国际上设了8个信息部，招聘当地的人才，每天把最新的科技信息反馈过来。
在国内，海尔也采取了一些特殊的措施。比如北京中科院的塑料研究中心，是国家级研究中心，海尔也将它控股过来。这里有十几位博士、硕士，他们的权威，可以使海尔在工程塑料方面尽快与世界接轨。
在产品生产计划方面，海尔也进行了严密的设计。海尔从1982年到1991年主要生产电冰箱，此后发展了与冰箱相关系数高、技术市场相关性大的白色家电，像空调、洗衣机、热水器等。白色家电基本做完后再进入黑色家电。黑色家电的潜力在于21世纪是一个数字化的新时代，这些黑色家电包括照相机、电视机、VCD，都是数字技术代替模拟技术，是一个非常大的发展空间。国际上把电脑称作为米色家电，而黑色家电与米色家电将来会形成一体化，这就是未来的市场。
在海尔内部，他们也成立了海尔的海高工业设计中心，成为海尔集团核心。正如杨振宁博士说：“21世纪将是工业设计的世纪，一个不重视工业设计的国家将成为明日的落伍者。”海尔集团在以往所以能够保持常胜不败，其核心就在于知识的内核。
③ 请问家电行业现有企业之间的竞争强度是怎样的
近年来，我国家电行业的发展可谓悲喜交加，身在其中的企业既经历了成长初期快速发展的快感，也面临着供大于求矛盾下的市场恶战利润不断下滑伤痛。无论是海尔、TCL等已初步实施全球化的国内家电巨头，还是长虹、科龙遭遇发展挫折的探路者，或是美的、格兰仕、志高为代表的一批新势力，或者数不胜数的不知名中小企业。他们都在问自己一个问题：到底什么才是家电企业的核心竞争力？.
家电企业有喜有忧.
近年来，在我国市场经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面行业整体竞争力不断提升。产能呈现大规模化发展，上千万套的生产基地层出不穷；产业链不断完善，珠三角、长三角、环渤海湾三大产业基地不断发力，武汉、芜湖等新兴产业基地正在崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业的制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，包括海尔、TCL、海信、格力、春兰等企业除了在国内市场树立了较强有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”发展。.
就在我们为国内家电企业在短短二十年的时间内获得了迅猛发展而欣喜的同时，一些存在于行业内部的问题开始频频出现：盲目扩张规模化，圈地建厂造成产能过剩，一些家电领域的产能足以支撑全球的需求量，但市场范围却囤于国内，最突出的就是空调和彩电；产能过剩后造成企业间的恶性竞争，价格战火持续不断，企业利润持续走低、企业竞争力薄弱。通过近年来部分上市家电企业的年报，我们清晰地看到企业利润呈持续下滑的趋势，这种走势令人吃惊；市场环境不成熟，相关的法规和准则的缺失，企业的市场竞争行为得不到正确引导和有力约束，发展一度步入死胡同。.
此时，人们找到病根并开出了药方：企业核心竞争力缺乏，要加强技术创新体系建设。特别是一些家电企业要迅速掌握并拥有产品的技术创新能力，引领国内以至全球家电产品的发展方向。.
但问题随后出现。我国家电企业的核心竞争力到底体现在哪些方面？又应该如何在短期内迅速实现对技术创新能力的有效突围？笔者认为，在目前的市场环境下，一方面，国内家电企业面临着来自全球市场一体化下的国际家电企业的挑战和压力。国际巨头们在资本运作、内部管理、产品工艺、技术创新等多方面拥有很强的竞争优势，他们在进入国内市场后迅速地将这种优势进行辐射和扩张。眼下，以LG、三星、西门子为代表的国外家电企业，纷纷转战中高端市场，尽管只占据了少量的市场份额却获得了高额的利润回报，就是充分看清了国内家电企业在这些方面所存在的劣势和弊端。.
另一方面，众多中小企业还要面临国内家电巨头的挤压和重组。随着国内家电市场竞争从快速发展转向稳步增长，整个市场在经历了淘汰和洗牌之后，也呈现出了“强者恒强、弱者恒弱”的发展格局。在这种背景下，占市场总量80%以上的中小企业今后的发展空间和时间成了一大难题。如何做强做大，获得市场空间。对于技术创新这一需要时间积累和足够资金投入的途径，显然短期内并不适合于许多国内家电企业的发展和成长。.
学会寻找比较优势.
短期内，国内家电企业加强并提升技术创新能力的可行性并不大。同时，每个企业都面临着来自各方面的重重压力，既要保证企业的稳定发展和正常流转，特别是资金流不能出现问题，还要面对着来自战略转型和流程再造过程中的巨大的风险和竞争压力，真是左右为难。.
因此，笔者认为，国内家电企业建立核心竞争优势的可能性和空间比较小，但可以在竞争中寻找比较优势，扩大对市场的控制权和话语权。目前，国内家电企业的比较优势主要集中体现在规模化竞争、价格利器、中低端市场三方面。.
一直以来，我国家电企业都将发展的重点投向于产能的扩张，力主做大规模的发展方向。包括TCL、海尔、海信、美的等诸多家电巨头，都建立起了几百万甚至上千万的生产基地。在这种思路指导下，家电企业的产能全面扩张，并快速成为全球家电业制造基地。其实，我们在为企业的产能过剩的问题而担忧之际，还应当看到跨国企业在进入国内市场之后，面临着对国内环境不熟悉、市场操作风险大等问题，不可能在国内市场投入重力进行规模化建设。这一点正好衬托出我国家电企业的规模化竞争优势。国内的企业只要能够引入先进的管理体系和流程，控制好生产环节的成本优势，那么这一点将会为企业的市场竞争赢得先机。
④ 家电下乡政策对未中标的中小企业的主要影响
没中标也不是大不了的事情，其实补贴的额度也不是很大，你可以搞自己的下乡内版本，在保修和容惠农上下功夫，要找出自己的最大的合理竞争对手且是中标单位，根据他们的中标价格制定出自己的惠农价格，这样才有可能扭转劣势，可看一下上菱冰箱的惠农策略
⑤ 家电类中小企业有哪些
海欣、欧莱克、爱思特、万家乐、万和、志高等。主要分布在江浙地区。
⑥ 万和家电是中小企业吗
如果你说的是广东万和电气, 那么他是行业最大的企业
⑦ 我国的中小型的家电零售企业有哪些
嗨！
亲，请您把问题描述的详细点~谢谢
⑧ 格力电器属于中小企业吗
格力电器不属于中小企业，是我国电器家电行业的龙头企业。
⑨ 中小企业如何选择小家电代理商及良好运营
小家电代理商的选择很重要
中小企业前期要发展，必须借助小家电代理商的渠道进行销售。作为中小企业，要在新的区域开发一个市场小家电代理商是比较困难的。很多的中小企业都存在这样一个心理：就是找代理商的时候越大越好，实力就越雄厚，其实选择小家电代理商并不是越大越好。
曾有过无数的中小企业的实例可以证明，一个中小企业即使不断的让步牺牲自身的利益，最后委曲求全地终于傍上了心仪的小家电代理商。但是双方一开始就是建立在不平等的条件之下达成合作协议的，而且大的代理商，代理的产品往往也是知名的品牌，这样一来，中小企业的产品往往被摆放在一个不起眼的角落里，受尽冷落。最终的结果往往是中小企业受尽委屈却带不来多少利润而宣告合作终止。因此，中小企业要在激烈竞争的小家电领域生存的第一步便是找到合适的代理商，有一点就是双方必须在平等的条件下达成合作关系。
中小企业在选择代理商时，应该尽量选择与自己品牌和企业实力规模相当、门当户对的代理商，适合的就是最好的。原因是由于双方实力相当，在今后的合作过程中才能够相互尊重，才具有忠诚合作的基础，从而避免“店大欺厂”现象的发生。中小企业在选择代理商的具体操作实践中，可以通过建立“亮点工程”和“样板市场”的策略模式，集中厂家有限的营销资源，在特定的卖场和区域市场做出一定的影响。从而有效吸引和刺激代理商并且让他们看到代理你品牌的美好市场前景。
良好的终端服务才能保证良好的运营
中小企业因为品牌知名度低等先天性不足，在产品终端展示和终端形象更显得尤为重要。终端工作其实包括很多方面，首先是商品陈列，比如展柜位置、展柜形象、样机陈列、产品宣传单页、荣誉证书、海报等等。终端工作中另一个重要的工人还包括商场客情的建立和维护，还有就是通过终端工作培养业务人员分析、预测能力，提高其综合素质。
1.展柜的摆放技巧：在小家电代理商处，首先展柜的摆放和必须要能吸引住顾客前来。在实际的运营操作中，对于小家电产品来说，一进门就能看到的位置与需要转半天才能找到的位置在销售过程中都会有很大的差别。靠墙的位置或者靠近过道的位置与选择中间的矮柜其效果也会有明显的不同。展柜摆放的位置也是一门学问，如何摆放才能提升销售量呢？总结起来也就三点：方便、抢眼、利于购买。所谓方便就是例如靠近通道位置；抢眼就是比如一进门口或一下楼梯就看到的位置；利于购买：比如位置够大或者靠近收款台等。
2.展柜的设计：在小家电代理商处，展柜代表的就是企业的形象。一个设计精美的展柜形象能够消费者留下一个好的印象，也可以更加有效地展示企业的综合实力。达到给消费者以专业、可信赖的第一视觉效果。展柜形象看起来简单，实际操作起来则是一个系统性的工程，在卖场中展柜一般必须体现在以下方面：企业统一的VI，起到整体形象的塑造；展柜色彩，能够吸引眼球的亮丽色彩或者彰显高贵的神秘色彩；展柜用材：衬托产品形象的材质；展柜灯箱：华丽、明亮、引人注意的灯箱。
3.样机的展现技巧：在小家电代理商处，展柜摆放的一般都是样机。样机必须与产品相同或相近，这样可以让消费者直观的体验到商品的外观、功能。在卖场展柜中，样机的摆放也有一定的技巧：①主推的产品应该放在顾客方便看到和触摸到的地方；②最新的特价机型要帖上明显的爆炸帖标志引起注意，一定要标明原价，以增强对比。在样机展示时，把握住一个原则就是要突出重点，分清主次，根据销售重点的不同进行不同的样机陈列组合。
4.赠品的展示原则：在销售的的过程中，赠品可以起到刺激消费者消费的欲望。一般的新品推广或者产品促销等活动都会配备一定数量的赠品，赠品的必须摆放到展柜上让顾客看得到，并制作“赠品”字样爆炸帖予以提示。有可能的话要多多摆放，起到有力助销功能。如我们可以把赠品集中在一起，并保持一定的造型，给消费者产生强烈的视觉冲击力。
5.宣传活动：任何一个品牌的发展壮大都离不开宣传，优秀的宣传方案可以极大地缩短品牌成长的时间。所以中小企业千万不要吝啬宣传资料，最好对每一个到过产品展柜的人都发放产品宣传资料，做为家电产品来讲，能到你的展台咨询或者参观的人就有潜在消费需求，宣传资料是对产品样机有益的补充。而报纸上对本产品的新闻报道或者软性文章介绍，则可以增进消费者对产品及品牌的了解，增加可信任度。
6.品牌实力展示：各种各样的证书，只要对品牌推广有利的，都要在展柜有限的位置里尽量展示出来，这些是对一个产品品质和信誉等有效的肯定，能有效解除消费者对一个品牌抗拒心理，缩短心理距离。
7.产品的实物展示：虽然卖场或小家电代理商展柜都可以摆放样机，但是如果有可能，也可以尽量一些摆放产品实物。这样一来起到一定的宣传效果，二来可以给顾客更为直观的产品接触，促进销售。
⑩ 做家电设备的中小企业，现在面临智能化研发成本高，后期运营问题，现在有没有比较不错的一站式解决方案
挺好的. 把生活必需品创新一下.很符合当今社会的需要. 很不错.但是要坚持.