A. 海尔集团管理模式
1、OEC管理模式
海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。
2、“市场链”负债机制
从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。
3、80／20责任原则
海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称 80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动 80％。
(1)家电管理模式扩展阅读
海尔股份有限公司
青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
公司于1993年10月12日向社会公开发行股票， 并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码为：600690。上市十多年来，公司取得了长足的发展。
海尔简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
B. 海尔的管理方法
海尔管理的五个发展阶段
第一阶段1984--1988
环境条件：
1、行业集中度低
2、行业内没有公认的名牌
3、市场需求的总量不足
4、行业没有形成上下游产业网络
5、企业利润低于行业平均利润
6、行业有国际竞争的优势
7、无主导产品、无效益、无管理
管理方法及结果：
1、从管理十三条开始，严格执行规章制度。
2、“砸冰箱事件”树立全员质量意识由无序到有序
第二阶段1988--1990
环境条件：
1、第一阶段良好的基础
2、质量管理进入系统管理
3、新产品开发速度加快
4、名牌战略初获成功、冰箱成为行业名牌。
管理方法及结果：
1、通过国际质量认证：ISO9000贯标
2、全面提高企业管理水平，细化，规范所有的管理制度，由有序形成体系
第三阶段1990--1992
环境条件：
1、质量管理已形成体系
2、产品品牌价值明显提高
3、海尔产品供不应求
4、提高产量，确保质量
管理方法及结果：
1、强化对过程控制确保实现结果。
2、自创“日事日毕，日清日交”OEC管理法
3、1992年4月，海尔电冰箱总厂第一家通ISO9000国际质量保证体系的认证由体系到高度
第四阶段1992年1999
第五阶段1999年至今
环境条件：
1、多元化战略成功，多种家电产品成为名牌产品
2、管理理念不断延伸
3、99年进入国际化年
4、品牌延伸成功，海尔快速增长。
管理方法及结果：
1、坚持OEC管理法
2、创新管理，引入以SST市场链，为纽带业务流程再造新管理模式。
二海尔发展定律：斜坡球体论
A=企业发展的加速度
M=企业的规模
∑F动=企业发展的动力之和
∑F阻=企业发展的阻力之和
∑F动1=基础管理、OEC
∑F阻1=来自企业内部员工的惰性
∑F动2=优质产品、优质
∑F阻2=来自企业外部竞争对手的压力服务、先进产品的研发能力
∑F动3=创国际名牌、具有竞争力的网络优势。
海尔认为
当∑F动1＞ ∑F阻1和 ∑F动2 +∑F动3 ＞ ∑F阻2 时向上的加速度增大，企业将加速发展。
日事日毕解决管理的问题
∑F动1＞ ∑F阻1
日清日高解决管理的问题
∑F动2+ ∑F动3 ＞ ∑F阻2
OEC在管理上的深层含义有三点
1、企业管理是企业成功的必要条件
2、抓管理要持之以恒
3、管理是动态的，永无止境的。
三OEC管理法的基本思想OEC管理法：
O---overall
E---everyone everything everyday
C---control and clear
全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。
实施OEC管理达成5个结果：
1、总帐不漏项
是海尔模式实施的基础，它是指把企业内所有的事务按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系完整、无漏项。
2、事事有人管
3、人人都管事
是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的工作范围、工作内容、工作标准、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，台账由上级主管审核生效。
4、管事凭效果 5、管人凭考核
指人在实施过程中，必需依照台账的要求，开展本职工作，每人进行创造性的发挥。对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，明确一天的任务，下班交，没有完成说明原因。对一线工人，用3E卡控制，检查人员2小时一填，日清时，将结果与标准一一对照并记录
海尔OEC管理的内容：
一个基本思想：全面管理控制
二个基本方法：目标分解；日清
三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统
三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则
四项闭路循环：PDCA
六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员
六个帐表形式：三本帐；三个表
七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全
九个落实要素：5W3H1S:where；when；what；who；why；how；how much；how much cost ；safety
四OEC管理法的基本原理1、目的：
“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜
2、适用范围：
公司各部门。
3、名词解释：
O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear控制和清理
4 、OEC的思路与精髓
OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。
OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围
5、OEC的具体含义
一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。
二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。
三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。
三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。
六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能部门、经营决策管理、全员激励管理。
C. 海尔集团管理模式
1、OEC管理模式
海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。
2、“市场链”负债机制
从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。
3、80／20责任原则
海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称 80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动 80％。
(3)家电管理模式扩展阅读
海尔股份有限公司
青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
公司于1993年10月12日向社会公开发行股票， 并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码为：600690。上市十多年来，公司取得了长足的发展。
海尔简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
参考资料来源:网络:海尔集团
D. 国美电器的经营、盈利模式
经营、盈利模式为赚取差价的模式。入驻的商家每交易一笔会被国美这个平台抽取一部分的钱，货源仍然由商家自己提供。
国美电器作为家电零售行业的龙头企业,在中国大中型近全国280多个城市拥有直营门店1200多家，并且国美电器于2011年4月全新上线电子商务网站，这种“实体店+B2C线上线下的销售模式，使得国美拥有覆盖面最广的销售网络及强大的销售规模。
薄利多销是国美电器的经营战略，这使得国美电器更好的拴住更多的消费者，同时国美进货量大，销售业绩好，强大的销售能力使得供应商愿意与国美合作，国美在与供应商的议价方面拥有主动位置,从而供应商“自愿”降低采购价格。
销量越大进价越低,进价越低销量越大，国美的利润及销售规模也会逐渐提升，国美电器形成了一个循环体系。
(4)家电管理模式扩展阅读
企业战略
1、供应链
以商品经营为核心，提供低成本、高效率的供应链平台。同时通过开放ERP信息化平台，在订单、库存、对账、结算等环节与供应商实现信息共享，以提升周转效率、降低缺货率；并提高了与供应商合作效率，降低交易成本。
2、门店布局
国美通过加速优化和关闭低效门店，改善门店购物体验环境。通过招租和退租等方式，上市公司部分优化门店面积约2.84万平方米。
3、采购模式
2013年年初国美提出“低价、高毛利”的对策。通过自主经营和平台经营模式进行新品类的扩充，提高商品丰富度；把商品分为高、中、低端三类，扩大中低端的产品线。
通过一步到位的采购方法，来降低采购成本。当时低价包销商品约占国美收入的20%，差异化订制的商品也约占收入的20%，常规化商品的收入约占50%~60%。通过这样的采购和商品策略，国美兼顾低价和高毛利。
参考资料来源：网络-国美电器
E. 家电行业的经营模式
不是不用，只是他们所在的区域不同，所占得市场区域同样不同，海尔主要是北方市场，美的、格力等等南方市场，他人得按当地的文化习惯制定，不然怎么销售，这也是为什么北方的电器老大海尔，南方的美的……
F. 海尔的管理模式带给我们的启示是什么
中国的家电抄企业是中袭国制造业中最优秀的企业，也是国际化最早的企业。在打拼的二十几年后，有些企业在中国已经成为巨型企业。然而为什么直到今天还停留在价格竞争的水平，还是无法创建出自己的技术和品牌核心竞争力？应该说像海尔这样的企业集团并不缺钱，一是每年有足够大的销售收入，二是有中国银行的强大后盾，投资20亿美元收购一个美国家电企业资金不会有问题。
因此，对于中国家电企业而言，在家电市场已经充分全球化的今天，最需要解决的是技术创新、品牌建设能力和市场开拓能力。在生产技术不成问题时，必须尽快从价格竞争困境中走出来。而要走杀价竞争的道路，唯一可行的策略就是技术创新和品牌文化创新。
G. 苏宁管理模式
苏宁：时刻准备着
资本对于一个企业的稳定运营起着决定性的作用，持续稳定的资本供给无论市场是大是小，都能发挥巨大的作用。中小企业进入资本市场，本身就表明其成长性、市场潜力和发展前景得到认可，其品牌建设也将在改制上市中潜移默化发展。
苏宁电器就是这样。
三年前，苏宁电器作为中国家电连锁IPO第一股在深圳证券交易所中小企业板上市。三年后，苏宁电器已成为国内家电零售行业的航空母舰，凭借每年持续高速稳健增长的优良业绩，俨然成了中小板的“标兵”，更成为中国资本市场的代表性品牌。
2007年10月13日，苏宁电器发布关于2007年1-9月业绩预告修正公告，公告显示200年1-9月份归属母公司所有者的净利润比上年同期增长100%-110%。
苏宁“新生”
“上市”之所以成为许多企业的发展目标，就是因为通过发行股票进行直接融资能打破中小企业融资瓶颈束缚，从而获得长期稳定的资本性资金，改善企业的资本结构，并可以借助股权融资独特的“风险共担，收益共享”的机制，实现股权资本收益最大化。
2004年7月7日苏宁发行2500万股，发行价为16.33元，首发行市盈率11.26倍，融资额3.95亿元，上市首日收盘价32.7元。当再融资新规颁布后，苏宁成为定向增发第一家。2006年6月20日，其定向增发2500万股，发行价48元，发行市盈率45.7倍，募集资金12亿元。2006年8月31日，苏宁电器的总市值达到1023.6亿元，实际流通股总市值为693.1亿元。
2007年6月20日，由上海证券报作为主办单位，并联合其它知名媒体和门户网站举行的2006“影响中国”上市公司系列评选活动网络投票正式结束。在一系列子榜单中，苏宁入选最具分量的2006“影响中国”十佳上市公司，并在2006最具成长性上市公司榜单中位列第一。
2007年6月25日，由证券时报社、中联集团联合主办的“2006年度中国上市公司价值百强暨首届中小板公司三十强评选”结果揭晓，苏宁电器荣获首届中小板公司三十强第一名。而依据机构投资者的专业评分及评审委员会委员的投票，苏宁电器还获得了2006年度上市公司中小板十佳管理团队的第一名。这两大殊荣充分显示了苏宁在中小板的标杆地位和管理机制的完善性。从这一系列权威的品牌价值认证来看，上市三年后的苏宁电器品牌价值也获得了长足的提升。
此外，据苏宁电器财务报表显示，公司自2001年以来，利润已连年实现大幅“三级跳”：2001年利润总额为4489.4万元；2002年利润总额实现翻番，达到8772.8万元；2003年则增至1.69亿元。其中主营业务收入2002年比2001年增长111.89%，2003年则再增71.14%.企业蕴涵的增长潜力由此可见一斑。
价值浮现
早在1990年，张近东就以“苏宁电器”的名义，率先开展家电产品专业化经营，经过17年的发展，苏宁电器迅速从一家只有几百平米的小店发展至一家网点遍布全国、年销售额及市值均过百亿元的大型集团公司，作为一个迅速增长的公司，其发展对自身的资金要求较高，而公司在资本市场的运作能及时解决公司发展的瓶颈，并成为公司迅速发展的催化剂。苏宁的发展除了商业模式不断创新，管理水平不断提升，更离不开中小企业板的支持。
“上市”带给苏宁的真正“价值”主要体现在：提升了苏宁的核心竞争力。在时下，销售连锁企业要想在竞争白热化的环境中立于不败之地，必须要随时了解消费者所需、有效调整运营机制来适应发展趋势并实现利润最大化、要根据消费者对价格的敏感度来平衡自己的利润压力、要构建高效的运营等。处于“资本运作”的苏宁会用更快的物流、更少的库存、更新的市场开拓方式，在竞争日益激烈的电器零售业中占据一席之地，从物流的快速运作、库存的减少、市场开拓的创新、门店的快速复制扩张、服务质量水平的提升等一系列的优势如海底的冰山慢慢浮出水面。管理模式和运营模式的变革。上市以后，投资、业务、财务、服务、人事等方面集中起来管理，使管理形成一体化、能把每个分公司统一在一个管理平台，促使统一采购、统一销售、统一配送的形成，实现跨公司的管理、跨地区运营。因此，苏宁成立了营销、连锁发展、服务和财务管理总部，增设地区管理总部，试点成立华北、华东二区地区管理总部，大区职能定位为“区域范围内全面经营管理的利润重心”，组织架构被重新调整；苏宁在2008年内要在全国建设500个服务网点和30个客服中心，包括物流中心在内，销售能力将达800亿元，销售方式变得更加高效。营销手段变得更加务实有效。上市后，会员卡里记录着顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们。另外，苏宁针对客户的个性化优惠变得切实可行，比如苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。这样的举措是竞争对手根本无法达到的。
理智“抗战”
尽管未能如愿登陆主板多少让苏宁电器有些心存遗憾的感觉，不过，苏宁就是苏宁，在哪里上市本身其实并没有太大区别。虽然中小企业板募集资金规模相对要小，开局不太完美，但终究会有一个价值回归的过程。
上市使得苏宁能够有足够的“底气”抗衡任何对手，包括如百思买、国美这样的“超级大鳄”。 其实，在中国目前，国美和苏宁，都已经成为庞大的商业帝国，而且都几乎没有长期银行负债，实力非比寻常。“美苏”争端无时无刻不在上演，比如“股票市场”的初次对决：2004年6月，香港上市公司中国鹏润以88亿元人民币的收购代价，收购OceanTown100%的股份，而OceanTown拥有“国美电器有限公司”65%的股份。收购代价全部以发行新股和可换股债券方式支付，不涉及现金。至此，国美经过几经周折，终于实现了香港上市的目的，缔造了庞大的国美系。同年7月，苏宁上市首日，其股票受到投资者热捧：苏宁电器2500万股股票在深圳中小企业板正式开盘交易，开盘价高达29.88元，全天交易红火，最高涨到33元。
就自身资金实力而言，国美显然比苏宁更为雄厚，其融资能力亦比苏宁胜出一筹。不过国美与苏宁本质上都是同一类型，其资金来源有两个，一是从股市融资，一是控制和利用经销商资金。同为上市公司，国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式。而苏宁经过多年努力也终于实现了内地A股市场的IPO，两者的选择各有自身的优势。
就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年扩张的资金流入，但从长远来看，内地再融资环境却并不乐观：一方面再融资的时间、资金额度都受到限制，难以满足连锁扩张的持续性资金需求；另一方面，内地资本市场的投资者对于再融资的负面印象，将持续影响苏宁的直接融资。而对于国美来说，短期内借壳上市对于公司本身来说并没有资金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。
单从股市等外部环境融资能力而言，国美无疑比苏宁棋高一着，为自己的长远发展奠定了一个坚实的基础。作为供应商资金支起的连锁王国，国美与苏宁对于globrand.com商家资金调动能力也存在差异。从本质上说，国美与苏宁都是在用其庞大的渠道价值，与厂家换取资源。能控制多少资源，一个关键就是其渠道和分销能力。因此，业内证券市场研究人士分析认为，按照半年业绩快报的每股收益0.72元计算，苏宁2006年的平均市盈率大概在32倍左右，这个水平从国内市场的整体平均水平来说虽然略高，但由于行业的高成长性，总体仍然合理。而对于国美来说，即使从目前股价算，国美市盈率约为21倍，在香港业内属于偏高的范畴。两家企业的每股赢利，虽然国美销售额比苏宁大一倍，门店也比苏宁多很多，但是综合上述几个因素，国美的公司价值很可能跟苏宁差不多，其优势并不明显。
未来的未来
毋庸讳言，苏宁、国美纷纷寻求上市的原因，无非都是需要资本完成规模的扩张，使自己处于有利的竞争位置。
根据我国《全国连锁经营“十五”发展规划》，到“十五”规划末期，全国连锁企业销售额将达7000亿元，具有品牌效应的家用电器连锁店销售额预计可达60%以上。可见对苏宁、国美这样想做国内连锁统治者的公司来讲，还有很大市场份额需要去占领。
不过，随着整个电器行业利润日趋微薄，上游电器制造厂家能给苏宁电器的利润空间极其有限。因此，苏宁电器面临着两种选择，要么，压缩自身的经营成本；要么，增加利润相对较高的数码产品的销售来扩大发展空间。在苏宁电器的未来战略中数码产品将会占据更加重要的位置，苏宁的各种资源会向数码产品进行明显的倾斜。这表现在苏宁电器的店面布置上，数码产品目前被放在最突出的位置上，同时营业面积也在加大。其实，这也仅仅是体现资本市场为企业服务的一个功能而已，除此，还有看不到的品牌效应、人才效应、财富效应和规范约束效应、创新激励效应等。
诚然，上市后，中小企业可以建立以股权为核心的完善的激励机制，吸引和留住核心管理人员以及关键技术人才，为企业的长期稳定发展奠定基础。用发展的眼光来看，资本市场为企业的定价，可为企业的下一步收购兼并、股权激励、风险投资的推出奠定基础。苏宁电器，上市三年来，所取得的价值空间和品牌美誉度，的确有目共睹，但是从发展角度看，任何掉以轻心的“胡作非为”都会带来致命的打击。所以，对于要立志“玩转”资本市场的来说，需要的不仅仅是审时度势，更需要“时刻准备着”。
H. 大型家电商场如何经营
一、来.据我了解，目前河源南永乐、河南国美、以及河南苏宁在整体市场份额占比很大，加上其他传统的夫妻店、代理商等个体经营商户，如想做家电卖场的品牌，难度较大。
二、.5000平米左右的门店经营，要从几个方面来考虑实施，首先是进货，是供应商给你提供铺底额度，操作代销形式，还是打预付款进货。如果是预付款进货，1000万的压力很大。其次，品牌销售的政策如何，换句话说你要从某个品牌进货，你能享受到的销售政策以及销售回报如何？第三，售中准备，促销员，收银员，卖场管理人员，展台装修等等事项如何推进？第四，售后、送货、安装、维修等一系列的问题怎么解决？换句话说，售前、售中、售后这三个关键缓解如何理顺？
三、这些都理顺了以后，最后才是价格问题，但是我个人觉得从目前国内家电市场的格局来看，个体经营在价格上很难能够与大连锁渠道比拼，所以建议做好送货、安装等环节的事情，这样才能有竞争力，利用本地优势去克服资源单薄的劣势！
以上，仅供参考！.
I. 海尔管理模式是什么
全球外汇资金集中管理_境外放款
海尔集团的全球化经营战略决定了其资金管理方式的特殊性。其外汇资金集中管理采用的是“全球外汇资金集中管理+境外放款”模式。该模式主要是在分别实行境内、外资金集中管理基础上，通过设定境外放款综合头寸进行境内外资金跨境集中运作，通过境内境外两个外汇资金集中管理专户分别对境内境外外汇资金进行集中运营管理，并在外汇局核定的5亿美元跨境放款额度内，初步实现跨境外汇资金集中运营管理。
海尔集团"OEC"管理模式
海尔集团提出的"OEC"管理模式, 即"日事日毕、日清日高"的工作准则, 体现了企业不断进步和持续改进的特点。"OEC"管理模式是海尔集团管理体系的基石, 是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式, 也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团, 2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
OEC 是Overa ll Every Contro l and C lear的英文缩写, 其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理, 做到 日事日毕, 日清日高。具体的讲, 就是企业每天所有的事都有人管, 控制到人不漏项; 所有的人均有管理、控制的内容, 并依据工作标准, 按规定的计划执行。每日对每个过程或每件事进行日控、事事控, 把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏, 确保实现预定的目标。日清日高管理法的实质是: 管理不漏项, 事事有人管, 人人都管事, 管事凭效果, 管人凭考核。简单的说, OEC 的含义就是: 今天的工作必须今天完成; 今天完成的事情必须比昨天有所提高; 明天的目标必须比今天更高。
海尔OEC管理模式的理论依据是"海尔定律"(斜坡球体论): 即企业如同爬坡的一个球, 受到来
自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力, 如果没有一个止动力它就会下滑, 这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。"OEC"管理法由三个基本框架构成, 即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
J. 海尔的经营模式
海尔的经营模式为自主经营体。
自主经营体”的经营机制具体为：
1、自主经营体自负盈亏，拥有一定的配置资源的权利
自主经营体的团队长拥有用人权和分配权，其权利与义务对等，更能够调动团队长和成员的自主能动性，同时人单合一机制又能够保证每一份订单都有专人负责，以此促进团队的发展。
2、在自主经营体内部实行公开、公平的竞争淘汰机制
所有团队长和成员的产生方式相同，都是通过竞赛产生。
除此之外，只要有2/3的成员联合签名就可以罢免能力不足的团队长，以此保证了自主经营体内部的活力和创造力，从而实现自创新、自驱动、自运转。
(10)家电管理模式扩展阅读:
海尔的物流运作模式:
1、海尔对整个集团物流业务进行了重新组合
海尔物理率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物理。首先，是采购JIT。
2、在物流运作中海尔实施了供应链管理
现代物流区别与传统物流的两个最大特点：第一是信息化，第二是网络化。
3、物流产业化
所谓物流产业化，是指要物流产业形成社会普遍承认的规模程度，通行法则和在全社会范围内达到通变，以彻头彻尾地从质的规定性上达到提倡的目标。